Quarta rivoluzione industriale. Digital transformation. Disruption. Sharing economy. Fenomeni ad altissimo impatto sociale, economico e culturale che stanno cambiando in modo radicale non solo le dinamiche proprie del mondo del lavoro, ma il modo stesso in cui oggi lo concepiamo. In parte, perché un set composito e variegato di nuove competenze e skills si affaccia negli ormai usurati mansionari di un tempo, costringendo ad aggiornare profondamente le Divisioni stesse delle aziende, sovente attraverso iniezioni massive di laureati da inquadrare in ottica di rispondere in maniera più efficace a nuovi desiderata di mercato e, così facendo, fare rapidamente propri nuovi modelli di business. Allora, largo a customer experience designer e data scientist, chief innovation officer e digital transformation officer, ma anche a profili più “tradizionali”, purché ferrati sul complesso dei fronti che meglio rispondono alla nuova epifania delle tecnologie digitali: perfetta padronanza della lingua inglese e del multiforme ingegno di matrice social, soft skills varie sono solo alcuni degli ingredienti divenuti oggi più che mai vitali nell’assicurare un adeguato livello di competitività alle aziende.

 

Al management compete così in primissima battuta un compito a dir poco fondamentale: rendersi tanto duttile quanto strategicamente capace di gestire equilibri sempre più complessi. In senso più lato, si tratta del bilanciamento tra competenze orientate al business, da un lato, e di natura (tecnologicamente) specialistica, dall’altro. Ancora, altra sapiente opera di diplomazia si rivolge, in conseguenza di quanto descritto anche più sopra, all’armonizzazione di profili anagraficamente differenti, e dunque geneticamente più o meno avvezzi al nuovo corso digital, all’interno del medesimo habitat aziendale: Millennials e Baby Boomers, X o Z Generation costituiscono tasselli etnologicamente connotati da identità, esigenze e reattività diverse, da integrare di necessità per garantire un effort produttivamente importante.

 

Tale dinamica di fondo è tanto più radicata se solo si passa a considerare un ambito, quello delle Risorse Umane, che con la convivenza generazionale ha a che fare in maniera continuata e profonda. E’ qui che il Manager deve farsi “traghettatore” di una trasformazione tanto radicale ed impattante da necessitare non solo una profonda e pervicace comprensione, ma anche (soprattutto?) di uno sforzo in termini di accompagnamento. Anche perché si tratta, non dimentichiamolo, di un’opportunità da cogliere appieno a motivo delle enormi potenzialità di crescita che è in grado di ispirare ed ingenerare.

 

Il nostro passato più o meno prossimo è letteralmente ricolmo di Brand insospettabili, che reputavamo granitici e destinati a perdurare nei secoli. Eppure, marchi come Blockbuster e Blackberry, Richard Ginori e Atari o, ancora, un alfiere della filosofia aziendale del calibro di Olivetti e lo stesso tormentone Nokia hanno perduto terreno e quote di mercato. Alcuni tentano virate sul vintage (vedi Polaroid o Morini), ma si tratta comunque di casi sporadici a fronte di una galassia di marchi caduti nel dimenticatoio e surclassati da imprese che, a differenza loro, hanno saputo cavalcare l’onda. Soprattutto perché hanno compreso il principio base del darwinismo di mercato ( e del marketing spinto, aggiungo!): distinguersi o estinguersi. Dove quel “distinguersi” significa alla lettera: far propria la necessità di digitalizzazione e trovare una risposta rapida ed efficace.

 

In un ambiente, quello aziendale, all’interno del quale convivono culture (anche digitali differenti) e la tecnologia ha inciso così a fondo sul lavoro da rivoluzionare perfino le variabili più tradizionali (spazio e tempo), la necessità di integrazione tra generazioni fa il paio con funzioni che cambiano, da un lato, e professionalità che emergono, dall’altro. Si tratta, peraltro, di dinamiche individuali che, come tali, affliggono il complesso della popolazione aziendale, riguardando perciò non solo la cosiddetta “forza-lavoro” (perdonate l’arcaismo), sed etiam la “stanza dei bottoni” (idem). Permettiamoci un esempio solo, il più lampante: il clash di generazioni attuale vede studiarsi, confrontarsi e convivere tardivi digitali (non ancora adeguatisi alle nuove tecnologie), migranti digitali (in atto di apprendere il nuovo) e nativi digitali (come tali cresciuti con i nuovi mezzi). Come che sia, rimangono in buona evidenza un paio di elementi. Primo: si tratta di una partita che non possiamo permetterci di non giocare. Perché in ballo c’è non solo l’implementazione di nuove dinamiche, ma anche (e soprattutto) tutto quel che riguarda la comunicazione del loro potenziale. Secondo (e diretta conseguenza di quanto appena detto): considerato che viviamo all’interno di una società in cui l’informazione è potere, possiamo farci trovare anche solo in parte impreparati di fronte a tutto questo?

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